Teorías conductuales del liderazgo

¿Cómo es un líder?, ¿tendrá una persona características específicas en su forma de ser que lo califican como un líder?, ¿existe algún modelo específico a seguir para comportarse como un líder?; investigadores se plantearon estas preguntas y se dieron a la tarea de llenar los espacios en blanco en nuestros conocimientos sobre cómo se comporta un líder.

Enumeremos y expliquemos brevemente las investigaciones o teorías al respecto más destacadas y sus resultados.

Kurt Lewin y colegas, Universidad de Iowa

Estos estudios revelaron que existían tres comportamientos o estilos entre los líderes que son:

·         Autocrático: este es el tipo de líder que centraliza toda la autoridad, se hace cargo de todo y de todos, dicta órdenes de manera unilateral y no limita a los empleados a la hora de participar.

·         Demográfico: este tipo de líderes involucra más a los empleados en la toma de decisiones, delega la autoridad, inclusive promueve la participación para la fijación de metas y métodos de trabajo en la compañía, y también se preocupa por mantener una relación de retroalimentación con sus colaboradores. También se divide en dos: democrático consultivo, escucha a los empleados pero él toma la última decisión; democrático participativo, permite que los empleados tengan voz en las decisiones.

·         Laissez-faire: este es el opuesto del líder autoritario ya que le da total libertad a los empleados para decidir las metas y métodos de trabajo con los que la empresa se guiará.

En algunas ocasiones algunos comportamientos de líderes daban mejores resultados que otros, pero en otros era el caso contrario. A la hora de decidir cuál era el comportamiento más eficiente de un líder se llegó a la conclusión de que el tipo de líder ideal depende de sus puntos fuertes, los puntos fuertes de los empleados y los puntos fuertes de la situación; de esta manera se tiene un líder diferente para cada ocasión que se desenvolverá mejor que los otros dos tipos.

Universidad Estatal de Ohio

Esta es la más amplia y la más copiada de las teorías conductuales con respecto a líderes. Estos investigadores se concentraron en identificar diferentes dimensiones independientes del comportamiento de los líderes, iniciaron con miles de estas que con el tiempo se fueron reduciendo hasta llegar a dos categorías que son las que describe esta teoría:

·         Estructura inicial: esta es la medida con la que el líder define y estructura el rol que cumple él y sus empleados en la búsqueda de alcanzar las metas de la empresa.

·         Consideración: medida en la que un líder establece una relación con sus colaboradores en la que se refleja confianza por las dos partes y el líder demuestra respeto hacia sus empleados y considera las opiniones de estos.

En estudios realizados revelaron que un líder con medidas altas en las dos características presentaba mejores resultados que los que dejaban que desear en estos ámbitos. Sin embargo un líder con alta estructura inicial también tiene generalmente una alta cantidad de quejas y disconformidades por parte de sus empleados, y un líder con alta consideración no tiene buenas críticas en su desempeño. En conclusión se puede decir que un líder con alta-alta da mejores resultados pero se debe tener en cuenta los factores que puedan afectar su desempeño en las diferentes situaciones.

Universidad de Michigan

Los objetivos de esta investigación fueron encontrar las características del comportamiento de los líderes y sus relaciones con la eficacia de su desempeño. Las dos dimensiones que se definieron en esta teoría son:

·         Orientados hacia los empleados: estos se interesaban por las relaciones interpersonales de sus empleados, procuraba tomar en cuenta las necesidades de estos y aceptaba sus diferencias individuales.

·         Orientados hacia la producción: consideran a los miembros de su grupo solo un medio para alcanzar sus metas, estos líderes solo se enfocan en cumplir sus tareas o en los aspectos técnicos del trabajo.

Estas investigaciones revelaron una mayor efectividad por parte de los líderes orientados hacia los empleados. Si prestamos atención esto guarda relación con las entradas de la semana pasada ya que mantenían a su grupo satisfecho y por ende motivado lo que le daba un mayor índice de productividad.

Rejilla el liderazgo

Creada por Robert Blake y Jane Mouton en el ’64, la rejilla de liderazgo es un cuadro donde se muestran las relaciones entre el “interés por las personas” y el “interés por la producción”, los cuales se pueden comparar con las dimensiones vistas en las dos últimas teorías. En 1991 Anne Adams McCanse incorporó su aporte a dicha rejilla.

En la rejilla se contemplan 81 niveles, dependiendo de en qué grado el líder posea los dos intereses se verá ubicado dentro de la rejilla. No existen 81 clasificaciones de comportamiento, si no que los 81 niveles se clasifican dentro de la rejilla en una de las cinco posiciones fundamentales que estos tres investigadores lograron identificar en el comportamiento de un líder (el primer número indica el interés por la producción, el segundo el interés por las personas).

·         (1,1) Administración empobrecida: hacer lo necesario para lograr lo necesario para pertenecer a la organización.

·         (1,9) Administración de club campestre: se preocupa por una compañía con un ambiente amable y un buen ritmo de trabajo, prestando atención a las necesidades de las personas.

·         (5,5) Administración a medio camino: equilibrio de la necesidad de terminar el trabajo y la de mantener un ambiente amigable en la empresa.

·         (9,1) Administración de tareas: las operaciones se llevan a cabo de tal manera que el elemento humano intervenga lo menos pasible.

·         (9,9) Administración en equipo: relaciones de confianza que surgen de gente comprometida a lograr un objetivo en común.

Los creadores de esta rejilla llegaron a la conclusión de que los más efectivos eran los de la clase 9,9 pero tienen muy pocos hechos que sostengan su afirmación.

Todas estas teorías se centraron en encontrar un modelo a seguir para que las personas se vuelvan líderes exitosos, pero lo más que pudieron conseguir fue fijar clasificaciones en las que un líder puede ser ubicado. Muchas otras personas intentaron llegar a concluir cuál es el comportamiento idóneo para un líder eficaz, sin embargo todas ellas también tuvieron problemas al identificarlo ya que las circunstancias siempre varían y con ellas las características necesarias para que una persona se convierta en líder.

Un líder se vuelve tal una vez que ha encontrado la situación y el lugar en los que sus características personales sobresalen y son necesarias para guiar a las demás personas hacia un objetivo común. Por lo tanto si se piensa en una circunstancia y un lugar específico se pueden fijar las características para un líder, no obstante hablando en una manera general, es imposible constar un patrón de comportamientos para toda ocasión ya que lo que hace falta en un líder variara con las necesidades de las circunstancias.